Der Karotten-Irrtum: Warum du aufhören solltest, dein Team motivieren zu wollen

Ich weiß: “Und das von PvW? Ich dachte immer …”

Dieser Beitrag ist der tiefere Unterbau zu meinem Wochenstart-Impuls "Motivation zum Wochenstart ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab)" – dort geht's kurz und knackig, hier gehen wir einmal an die Wurzel.

Stell dir vor, ich gebe dir eine Kerze, eine Schachtel Reißzwecken und ein paar Streichhölzer. Deine Aufgabe: Befestige die Kerze so an der Wand, dass kein Wachs auf den Tisch tropft.

Klingt banal. Ist es nicht. Das ist das sogenannte Kerzenproblem, ein Experiment, das der Psychologe Karl Duncker ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) schon 1945 entwickelt hat. Die meisten Menschen brauchen fünf bis zehn Minuten, bis sie die Lösung finden: Man leert die Reißzweckenschachtel, tackert sie als Plattform an die Wand und stellt die Kerze darauf.
Der Trick liegt darin, die Schachtel nicht nur als Behälter zu sehen, sondern als mögliches Werkzeug – Psychologen nennen das funktionale Fixierung überwinden.

Interessant wird es, wenn ein Wissenschaftler namens Sam Glucksberg ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab) Geld ins Spiel bringt. Eine Gruppe bekommt die Aufgabe ohne jede Belohnung, nur zur Zeitmessung. Eine zweite Gruppe wird fürs Tempo bezahlt: bis zu 20 Dollar für die schnellste Lösung. Was passiert?

Die bezahlte Gruppe braucht im Schnitt dreieinhalb Minuten länger.

Für Geld. Das ist seit fast 40 Jahren einer der robustesten – und am meisten ignorierten – Befunde der Verhaltensforschung.

Warum Belohnung hier schadet

Der Grund ist simpel, wenn man ihn einmal gesehen hat: Belohnungen verengen den Fokus. Sie sind großartig, wenn die Lösung geradeaus liegt und die Regeln klar sind. 

Genau deshalb dreht sich das Ergebnis um, sobald man dieselbe Aufgabe leicht verändert – die Reißzwecken liegen schon lose neben der leeren Schachtel. Jetzt ist es eine reine Fleißaufgabe, und die bezahlte Gruppe gewinnt haushoch.

Aber beim echten Kerzenproblem liegt die Lösung nicht geradeaus. Sie liegt am Rand deines Blickfelds. Und ein Bonus sorgt dafür, dass du genau dorthin nicht mehr schaust.

Das ist der Kern eines TED-Talks von Dan Pink ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab), auf den ich vor ein paar Jahren gestoßen bin, und der seither in meinem Kopf nachhallt – gerade weil er sich mit den in vielen Unternehmen bekannten Performance Bonus Program so unbequem reibt. 

Er argumentiert: “Weißkragen-Arbeit” hat sich verschoben. Alles, was regelbasiert ist – bestimmte Buchhaltung, bestimmte Analyse, bestimmter Code – lässt sich heute günstig automatisieren oder auslagern. Was bleibt, ist die kreative, konzeptionelle Arbeit. Und jedes Team, das an so einer Aufgabe sitzt, sitzt an seiner eigenen Version des Kerzenproblems: unklare Regeln, keine offensichtliche Lösung.

Für diese Art Arbeit funktionieren Zuckerbrot und Peitsche schlicht nicht mehr zuverlässig. Pinks Alternative: Autonomie, Mastery, Purpose – die Fähigkeit, das eigene Tun zu steuern, besser zu werden in etwas, das zählt, und Teil von etwas Größerem zu sein.

Die schärfere deutsche Antwort

Was mich an dem Thema noch mehr gepackt hat: Es gibt eine deutsche Stimme, die zum selben Schluss kommt, aber schärfer. Reinhard K. Sprenger ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab), seit über 30 Jahren Berater fast aller DAX-Konzerne, hält das ganze Wort "Motivation" für überschätzt – nicht weil sie egal wäre, sondern weil sie nur eine von drei Leistungsdimensionen abdeckt.

Leistung entsteht für ihn aus dem Zusammenspiel von Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit. Und ausgerechnet die Bereitschaft, um die sich der ganze Motivationszirkus dreht, hält er für die am wenigsten entscheidende der drei. Wichtiger sind Talent und die richtigen Rahmenbedingungen.

In seinem Klassiker Mythos Motivation unterscheidet er zwischen Motivation und Motivierung. Motivation kommt von innen, ist Eigensteuerung. Motivierung kommt von außen, ist Fremdsteuerung – und damit immer auch eine Form von Misstrauen. Wer motiviert werden muss, dem wird unterstellt, dass er von sich aus nicht wollen würde. Und Sinn lässt sich für Sprenger ohnehin nicht als Angebot bereitstellen: Es heißt Sinn-Gebung, nicht Sinn-Nehmung – jeder muss sie sich selbst zuweisen, verordnen kann man sie nicht.

Am deutlichsten wird er beim Thema “Nudging” (siehe unten). Die Bratwurst fürs Impfen, der Obstkorb, der zur gesunden Wahl schubsen soll – für Sprenger ist das nur die freundlichste Variante desselben Prinzips wie Bonus und Drohung: Tu dies, dann bekommst du das. 

Sein Vorwurf: Man degradiert Menschen damit zu Reiz-Reaktionsautomaten. Und beim Thema betriebliche Gesundheitsangebote geht er noch einen Schritt weiter – er würde Unternehmen sogar empfehlen, ihre Yoga-Kurse zu streichen. Für ihn ist gesundheitliche Zuständigkeit Privatsache, nicht Unternehmenssache. Sein Prinzip dazu, unübersetzbar knapp: Dienst ist Dienst, und Schnaps ist Schnaps.

Die sogenannten fünf B's – Belohnen, Belobigen, Bestechen, Bedrohen, Bestrafen – zerstören für ihn genau die Haltung, die sie eigentlich erzeugen sollen. Sein Punkt, unternehmerisch zugespitzt: "Wir haben im Unternehmen weder einen Erziehungsauftrag noch einen Therapievertrag." Es ist nicht die Aufgabe von Führung, jemanden motiviert zu machen. Es ist die Aufgabe von Führung, das Motiviertsein nicht kaputt zu machen.

Ein amerikanischer Verhaltensökonom mit Kerzen und Dollarnoten, ein deutscher Philosoph mit einer scharfen Sprachkritik – zwei völlig unterschiedliche Wege, aber am selben Punkt angekommen. 

Ganz sauber geht die Rechnung allerdings nicht auf

Und das will ich nicht verschweigen. Pink verkauft Purpose fast wie ein Rezept: Gib Menschen einen größeren Sinn, und die Motivation folgt. Sprenger würde hier widersprechen. Sinn lässt sich für ihn nicht als Angebot bereitstellen – das wäre Sinn-Nehmung statt Sinn-Gebung. Führung kann Rahmenbedingungen schaffen, aber den Sinn selbst liefert sie nie. Für die Praxis ändert das wenig, beide landen beim selben Schluss: Führung erzeugt keinen Sinn, sie kann ihn höchstens nicht verhindern. Aber der Unterschied lohnt sich, bevor man "Purpose" als Führungsinstrument verkauft, das man einfach einsetzen kann.

Was das für deine Führung heißt

Der praktische Unterschied ist nicht "mehr Freiheit statt Bonus". Er ist eine andere Grundfrage. Nicht: Wie motiviere ich mein Team? Sondern: Wo stehe ich meinem Team gerade im Weg?

Drei Fragen, die ich mir seither immer mal wieder selbst stelle:

• Autonomie: Wo treffe ich gerade eine Entscheidung, die eigentlich jemand in meinem Team treffen könnte – und sollte?
• Mastery: Wo bekommt jemand in meinem Team gerade eine Aufgabe, die unter seinem Können liegt, weil es "schneller geht, wenn ich's kurz selbst mache"?
• Purpose: Kann jeder in meinem Team in einem Satz sagen, wofür seine Arbeit diese Woche gut ist – über die Zahl in der Exceltabelle hinaus?

Das ist unbequem, weil es nicht Mitarbeiter in die Pflicht nimmt, sondern Führung. Aber genau das ist der Punkt: Man kann niemanden motivieren. Man kann nur aufhören, es zu verhindern.

Hast Du Hinweise / Kommentare? Sehr gerne. Bitte gehe hierzu zu dem LinkendIn Post ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab): 

Oder schreibe mir über die Kontaktseite ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab). 

Freue mich über einen Austausch zu den Themen.

Dr. Peter von Wartenberg (08.21)

Videos von Dan Pink

Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation (GABAL Verlag)
und Artikel: „Motivation wird massiv überschätzt" ↗ (externer Link, öffnet in neuem Tab)

Nudging bedeutet übersetzt „anstupsen“ oder „anstoßen“ und bezeichnet eine Methode, das Verhalten von Menschen durch kleine Gestaltungsänderungen in ihrer Umgebung subtil zu lenken, ohne Verbote, Gebote oder finanzielle Anreize zu nutzen.